La Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMéx) se encuentra -a poco más de un año del inicio de la gestión de la primera rectora, doctora Martha Patricia Zarza Delgado- en un proceso de transición en su modelo de análisis de problemas y toma de decisiones en los espacios directivos, para establecer el “Liderazgo pedagógico para la acción social”. Se trata de un cambio de paradigma que ha enfrentado resistencias.
Desde la perspectiva del secretario Académico de la UAEMéx, doctor Francisco Herrera Tapia, el liderazgo para la acción social “implica la capacidad de guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje con un sentido humanista y científico, garantizando que todo el quehacer de la docencia en la UAEMéx tenga un impacto social directo que devuelva dignidad y bienestar a la sociedad”.
El tema no es menor, porque la complejidad de una institución con 96 mil 484 estudiantes de bachillerato, licenciatura y posgrado reclama de todas las personas que dirigen un espacio administrativo o académico competencias específicas para gestionar los problemas y conflictos cotidianos, a fin de evitar situaciones de crisis institucional, como ocurrió el año pasado con el paro estudiantil.
Por ello, la nueva visión que impulsa la rectora Zarza es un tema estratégico, aunque con total claridad el doctor Herrera advierte -a pregunta expresa- que en diferentes espacios de la institución: “Hay como ciertas inercias, ciertas prácticas que han hecho que no sea disruptivo el liderazgo y entonces eso implica caer, a veces, en una zona de confort”.
La expresión no es sorpresiva, porque siempre ha ocurrido así: hay resistencias naturales, algunas por desconocimiento y otras intencionadas; sin embargo, el secretario académico de la máxima casa de estudios mexiquense precisó que el tipo de liderazgo que se promueve “requiere más acción social proactiva, constructiva, que nos permita avanzar al siguiente nivel, porque si nos retrotraemos, pues eso podrá funcionar momentáneamente, pero no se da el siguiente paso, eso que digo yo: ‘el valor agregado’. Añade que “el liderazgo tiene que ser inclusivo. Sí transformacional, pero inclusivo, y en esa dinámica de inclusión todas las voces evidentemente cuentan”.
Durante el seminario: “Liderazgo público en transformación: innovación, ética y sostenibilidad en la administración mexicana”, organizado por el Instituto de Políticas Públicas del Estado de México y sus Municipios (IAPEM), la perspectiva del doctor Francisco Herrera cobró mayor relevancia, luego de que el encargado de la Dirección del IAPEM, Roberto Rodríguez, planteó que hace algunos años el liderazgo se concebía como una cualidad unipersonal de quienes tenían un cargo directivo. Se daba por hecho que quienes eran “jefes” (porque la mayoría eran hombres) de manera natural eran líderes dentro de sus instituciones. La realidad demostró que esa correlación autoridad-liderazgo era una falacia en muchos casos.
El maestro Rodríguez enfatizó la importancia del Liderazgo Pedagógico frente a lo que denominó la “burocracia funcional”. Su advertencia fue clara: “El servicio público tiende a la operación bajo la lógica radicalmente distinta: la lógica del cumplimiento, donde el servidor público recibe instrucciones, las ejecuta y reporta. Esa lógica produce burocracia funcional. No produce transformación”. Y explicó que ante problemas complejos como desigualdad, degradación ambiental, inseguridad y pobreza, que no tienen solución técnica definitiva, “la burocracia funcional no alcanza”.
Recordó que en el Boston College y la Universidad de Toronto desarrollaron el concepto de “Capital profesional”, el cual integra tres dimensiones: a) Capital humano. Lo que cada persona sabe y puede hacer; b) Capital social. Calidad de las relaciones y la colaboración entre las personas de una institución; y c) Capital decisional. La sabiduría acumulada para tomar buenas decisiones ante problemas complejos e incertidumbre.
Por ello, subrayó que el Liderazgo pedagógico en la UAEMéx se refiere a “cómo las personas dentro de las instituciones públicas pueden convertirse en generadoras de cambio en lugar de reproductoras del statu quo. Eso no es una materia optativa para el servicio público. Es una necesidad urgente”.
De ahí que la respuesta del doctor Herrera -a la pregunta de un servidor- arroja luz con respecto a las nuevas formas de dirigir de quienes toman decisiones en la UAEMéx, a partir del diálogo y del reconocimiento de las diferencias: “Implica ir haciendo esos debates respectivos, cuando así corresponden, y esa escucha activa para decir ‘ante este cuestionamiento, hay esta forma de ver las cosas diferentes’ (…) y entonces quien ejerce un cargo directivo sí tenga el criterio suficiente para saber actuar, pero de ninguna manera en soledad”.
Recordó que, por ello, el modelo dentro de los espacios académicos implica la integración de equipos, “para eso están los órganos colegiados, para eso está la participación, para que tengamos una mejor claridad en la toma de decisiones”.
Habrá que analizar si en todos los espacios se opera de esa forma.
De ahí que, en el segundo año de la actual gestión universitaria, las evaluaciones de su equipo de trabajo y de quienes dirigen los diferentes espacios académicos serán más rigurosas, porque de lo contrario, los problemas internos pueden transformarse en conflictos y estos mutar a situaciones de crisis que impedirían avanzar en la construcción del legado tangible de la primera mujer en ocupar la Rectoría y de presidir el Consejo Universitario. Hacer “perceptible” ese legado en los diferentes sectores -internos y externos a la UAEMéx- es tarea estratégica.
PERCEPCIÓN
Es asombroso el rápido deterioro de las “reparaciones” de las vialidades. Algunos de esos “bacheos” no duran ni un mes en buenas condiciones. ¿Será la calidad del material, la mano de obra, la técnica empleada, las condiciones climáticas o, como dice mi amiga, la maestra Millán: “todas las anteriores”?
